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手机店低库存管理策略
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曾经一位手机店经营者问我,“前几年手机真好卖,一款手机卖到最后一台也不剩?”请问我的店铺在库存管理方面还存在着怎样的问题呢?

问题点:库存量太少了

合理的库存并不是把手机卖到一部都没有,而是在合适的时间卖最多的商品,一味的减少订货量力求自己降低库存的做法是非常错误的。在手机零售行业我们都知道,卖到一部不剩是很少的,你订再少的货也是会有库存的,订货少反而会影响你的销量,所以我们每一个月都会预算20%的合理库存量,就是说卖到最后你剩下20%的尾货是正常。所以,鼓励店铺多上货,上好货,这样才会创造更大的销售量。顾客才会感觉到店铺经常有新机上市。

一个老板向店长问库存,总是问现在还有多少部手机啊?如果觉得数量多了,就要求店长控制数量。

问题点:库存的合理性在于库存的结构,而不是数量!

很多人在控制库存方面,一味的强调数量是错误的,我们一定要注重库存的结构,如何合理调整产品结构?具体的说就是要了解各个款式的类别在库存中的比例。比如同一时期内今年的库存多还是去年的多,是金立多还是天语多,是高端机多还是低端机多,我们要分开对待。特别是手机销售旺季及重大节假日,我们可以适当的将库存放大,因为更多的商品才能创造更多的销量。当然问题的关键是,根据20%的库存比例,我们剩余的商品也自然就多,但是剩余的商品是促销的问题,千万不要害怕处理滞销机而盲目的控制进货量。具体产品结构我们在产品的八大攻略中有详细讲到,这里不在重复,送大家一句话,产品结构决定库存多少,产品结构决定库存结构。

另一个问题是,很多的手机零售商在处理库存滞销机的时候有一个原则,最低价不能低于成本价,就好比490元进价的手机,最低也要490元才愿意甩卖,更有甚者是加上来回的运费才愿意卖。

  问题点:不知道算做生意的大帐

做生意要学会算大帐,要算整盘货的赚与亏,而非是算单款的赚与亏。当你的销售量达到你的盈亏平衡点之后,其实接下来你即使以100元的价格把手机卖出去你也是赚的。举例:400元一部的手机你进了10台,花了你4000元的成本,现在你卖800一部,当你卖到第五部手机的时候,你已经收回你投入的4000元了,接下来卖的手机就是你的毛利了,即使剩余的5部手机以100元的价格卖出去,那么你的毛利依然还有500元,而非亏本。更何况,少赔就是多赚,夜长钱少,手机是时价产品,时间越久,跌价就会越多。

很多的手机零售商在订货的时候总希望少订一点,如果卖的好再想办法补货,这样能降低风险?

   问题点:订货量少库存就少,风险就低吗?

       做生意的利润其实就是营业额减去成本,而你的成本一般都比较固定,所以要想得到更多的利润就是要创造更多的销售量。这和赌博心理有点相似,心里想,压的小一点,可能会输的少一点,但是相反,赢了也赢的少。当你再压大的时候,机会可能已经错过了。所以,关于进货,我认为如果进货周期较短的,资金又少的,可以采取逐渐进货的思路。进货周期较长的,资金周转没问题的,建议还是一步到位比较好。

我们家的补货都是听销售员的,销售员说什么机好卖,我就多补一点,不好卖的就少补点。

   问题点:销售员是不可能帮助你控制库存的

      销售员永远是控制库存的对立面,原因很简单,销售员永远是希望库存越大越好,最好一个品牌所有款式所有颜色都有货,不管好卖的不好卖,生命周期多少。因为,销售员追求的是销量最大化,而非利润最大化,老板考虑的是利润最大化,而非销量最大化。在其他成本一样的前提下,库存其实是最大的成本,控制好库存其实就是控制好成本。补货要有时机,要看产品的生命周期,看时机,不能盲目的补货,不然很多时候最后剩下的都是当初好卖的,最后还亏本甩货,没有赚到利润。

  综上,我认为做好手机店的库存管理,还要思考以下几个问题:

1、如何做好先进先出管理?

2、如何控制好无效单品的产生?

3、如何把控库存周转率?

4、如何控制停产机库龄?

带着这几个问题,进入我们今天课程的主题,首先我们要研究的是低库存保障体系建设。如果我们一家手机店,能在销量最大化、利润最大化的基础上,控制一个合理的库存,那么也就意味着我们的库存达到一种理想的状态。

库存积压过多,会造成资金积压,周转困难,盈利就更困难。经常有些手机店老板抱怨,一年到头,就是赚了一堆库存。这就是库存不良所造成的结果。相反,如果库存不足,该有的机型没有,就会造成总是不能满足顾客的需求,也就会影响手机店的整体业绩。

所以,带着以上问题,我第一大主题就是研究的低库存保障体系建设,我想由四个方面来谈一问题。第一是市场库存,也可以理解为市场容量。例如,桥头镇,诺基亚手机的市场总容量是10000台,这个镇有10家大大小小的店在销售诺基亚手机,每家店的销售量是不同的,华语通讯可以占到十分之一的市场份额,也就是1000台左右。有了这样一个市场数据,在确定诺基亚品牌进货量时,就有了一个大的变量。知道,多也可能进货2000台。因为,你还没有那么高的市场份额。

上面对市场库存的分析中,需要几个数据,一个是市场总容量,一个是竞争对手各占区域市场内的市场份额,有人可能会说了,这些数据由哪里来,其实我们作为手机店经营者,平时也要由网站、社区等方面去了解当地消费节构、消费习惯、消费能力等。当然,最快的方法,还是可以由国际手机品牌的市场人员那里可以了解到这些数据。还有最笨的方法,我们可以采用走访调查的方式,来估算出竞争对手的手机销量。

所以,由市场库存,我就可以大概知道,我们店铺的总库存在多少台,同时也能知道主要品牌要多少库存量才合理。

第二个,要掌握店铺的最低库存,我认为一家手机店库存的多少与店铺面积、柜台节数并没有多大关联。有一家店铺只有70平方,周一到周五最低库存是350台,周六周日达到400台,而另一家店,店铺面积有200多平方,库存也只有400台。那么最底库存与什么有关呢?

答案是与销量有关。一家店铺最底库存要在多少,与销售量是有直接关系的,所以计算一家店铺的最底库存是多少,凭我们多年经验认为,月平均销量除以2就是这家店铺的最低库存。

在经营一家手机店,我们知道了最低库存也知道了市场库存之后,这些只是理论上的大概数据,我们还要知道一个重要的数据,只有知道它对我们的经营才会有利,这个数据就是“合理库存”!

那么什么才是一家店的“合理库存”呢?我在前面有提到过,所谓合理库存,概括起来也就是能让店铺利润最大化。在这里,我们可以先回答上面所提到的四个问题前两个,第一:首先要做好先进先出管理,手机店做好先进先出管理的意义是,根据串号的排序,我们可以尽量在保价期内将产品销售出去,避免出现“后进先出,先进后出”给店铺带来“保价”过期所带来的损失。第二:是避免无效单品的产生,所谓无效单品也就是一款机,进来后就销售不好,这也是采购判断失误所造成。为了避免无效单品的产生,要求经营者对市场行情及消费者需求动向做一个了解。这样在采购时才会有得放矢。

手机作为一种资金密集产业,谁都不想有太多的库存积压,所以每个老板都想降低自己的库存,加快资金的周转。要解决这个问题,并不难,只要回答以下问题,手机店就可以制定一个合理的库存了。

1、店铺的日均销量是多少台?这个数据对于初开店的可以通过同行调查测算,对于老店来说,只要测算出一个月的数据就可以了。

2、每隔多少天要进一次货?

3、运输中途天数?

4、日最低安全库存量?这一点的计算方法,我们在前面也有讲到。

根据上面几个问题,假如某手机店,店铺一月内平均日销量为60台,每隔2天进一次货,一天可以到货。店铺最低安全库存量为260台。可以根据合理库存的公式计算:日销量平均数×(订单间隔天数+运输途中天数)+日最低安全库存量=合理的正常库存控制数。

即:60×(2+1)+260=440

则这家手机店的合理库存应保持在440台左右。

当然这是计算出来的数据,我们一家店铺要始终保持一个合理的库存,仅有这样的一个理想数据还是不够的,就像我们一个人要减肥一样的,计算吃多少、运动量多大,能够减多少,但控制方面还在个人。库存控制有两条主线,一是库龄控制,我们前面有一个手机店经营者的问题,是如何控制停产机库龄?事实上,停产机并不等于滞销机,因为还要看你的采购库龄,比如国际三大品牌贸易机,采购库龄可以延长,而国产二三线品牌,由于其生命周期较短,所以采购库龄也相应要缩短。控制停产机的库龄主要还是到了门店之后的门店库龄,一般来说门店库龄最多不超过50天。

另一条主线就是要每天查看库存报表,并参考销售报表,“以销定进,以存定进。”所谓以销定进,很好理解,每次进货要将销量排在前五位的,做重点考量,要把虽然销量没有排在前五位,但是有上升趋势的产品做第二重点参考。以存定进就是要根据库存存货情况来确定,对于库存大的品牌要停止或少量订购其它款型机。另外,我们每天查看库存报表,还有两层含义,一是看总库存量是否合理,二是查看每款手机的库龄,对于由进货入库之日超过15天、30天、45天库龄的机型要求仓管员,每天要特别标注出来,以便及时采取处理措施。

当然,我们判断一家手机店的库存是否合理,还要有个硬性指标,就是库存周转的次数,也可以叫库存周转率。以我们多年经营管理的经验来看,一家店如果每月能周转1.5到2圈以上,就是不错的库存周转了。当然周转的次数越多,越代表这家店有活力。正像我们有句话,手机店的周转力,也就决定着店铺的赚钱能力。计算周转率的方式也很简单,即为月总销量除以最低库存,如我们一家店月销量为800台,平均库存为400台,则这家店的周转率为800/400等于2。一个月周转两次。

好,综上,我们在手机店低库存保障体系这一主题里,我们将手机店的市场库存、最低库存、合理库存、库存周转的概念及计算方式均讲解清楚了,由此可以得出,要保障手机店低库存运转,就要在控制合理库存的基础上,提高库存周转率,正像一个人,要保持体型,除了要控制好体重之外,还要加强运动,这样才能保持好体型。这里有就有个新问题,那就是如何提高手机店的库存周转率?

提高库存周转有几个关键要点,首先更正一个错误观点,这一点我们在前面也有提到过,就是降低库存量,事实上,降低库存量是与库存周转率没有多大关联的。按照积极思考的方式来看,一家店铺库存量大,也恰恰说明店铺的销量大。因此,无论是降低库存量还是降低库存金额的做法,都是不能提高店铺库存周转率的。而提高库存周转率,以下几点可以做重点参考。

第一,选择畅销机型销售,有人可能会说这不是废话吗?我要告诉你这不是废话,正由于很多手机店经营者在进货时,仅凭借感觉及产品盈利能力,就决定进货,才导致进了一些不“适销”的机型,最终产生库存积压,这方面的判断,在我们的产品攻略及品牌选择里有提到,大家可以做重点参考。

第二,加快每个单款机型的周转次数,我的观点是每款手机都可以计算出它的盈亏平衡点,盈亏平衡之后,后面的产品就要快速甩卖。例如一款机子的进货价是300元,进了10台货,成本就是300元,销售600元一台,销售5台以后就收回了成本,后面的就要快速甩卖,即使后面5台每天亏损100卖,最终毛利还是有1000元。这样,我们就可以又有钱去进新的货品,进入新一轮的赚钱。

第三:滞销机的优胜劣汰,所谓的店铺的滞销机,主要是指库龄较大的一些机型。对于滞销机,我们也要区别对待,判断基准还是要看在保本期还是保利期。通常过了保利期的机型,我们的降价幅度可以小一点,过了保本期的机型,我们就要不计成本甩卖。

第四:提高单款机型毛利额或是提高顾客人均消费额。我们知道库存周转率一定程度上反映的是资金周转率。所以,总体营业额的提升,也能反映库存周转率的提升。

第五:新机上市的引进速度。有很多手机店的经营者,是听到某款机子上市之后,才去进货,我认为这时已经晚了。所以,我们在如何选品牌里为什么要手机零售商了解厂商,就要把握产品动态,另一方面要了解消费者市场需求动态。这样才能具备超前订货能力。

第六:订货频率提高,实行少量多次。加外库存周转,就是加快资金周转。同样1000块钱,同样的盈利能力。周转的次数越多,这1000元资金的赚钱能力也就越强。所以,对于小店铺,小步快跑,也是可以加快店铺库存的周转率。

上面的六种方法,是提高库存周转率的一些应对之术,但我认为最根本的解决之道还不在于此。从长期的角度来看,手机店客流量大,生意好,才是提高库存周转率的标本兼治的方法。

任何一家店铺在经营的过程中,都会面临不同的经营情况,所以低库存管理最终还是一种实践,而非理论。这也是我们接下来要讨论的主题,手机店的低库存管理实战。

零售业智慧之道,增加顾客忠诚度,加速库存周转,并提升盈利率。我们时常提到手机店的进、销、存管理,这也说明库存管理同进货、同销售是具有非常重要的地位。

手机库存及订货分析

1、以品牌为单位的库存管理数据分析

在手机店库存管理的过程中,以品牌为单位的库存管理数据分析是比较简单容易操作的。一般来说,一家手机店经营的品牌在8到15个左右,我们只要把这几个品牌的每一款手机加以分析,就能够很明显的找出热销机与滞销机。通常我们在找出所有品牌的滞销机之后,还可以做价格、性能方面的横向关联分析。例如,某手机店共经营10个手机品牌,每个品牌均找出了两款滞销机,共计20款,在统计价位时发现,这20款滞销机的平均零售价在500元以下,由此得知,这个地区的低端机市场不好,店铺的低端机比例也过高。从而导致这样的一个库存结果。

2、品牌管理下的周转预测与订货分析

通常情况下,具体到每一个品牌下的每一款手机定货时,我们有一个1.5倍法则。例如诺基亚5230,我们上周共销售5部,在下周备货时,可以备7-8台。也就是在上一期销量的基础上增长1.5倍,当然也并非是绝对的,我们还要兼顾市场行情、产品生命周期、现在库存量等因素。这就是在品牌管理下的周转预测与订货分析。

3、订货时采用的报表工具

手机店在定货时,要分析进、销、存报表的基础上,还要考虑到去年同期,目前市场消费动向方面的因素。而店长上报的数据也只能做参考,店长报来的数据是保守的,基本上都是销售数字,但是订货量不只是销售量,还应该包括库存量。销售量和库存量正常的比率为1:1.5、1:2或1:3。最佳的比率是1:2,也就是说卖掉一部手机,同样款式的手机库存还要有两部。

再次,还要考虑到陪衬货。陪衬货指的是某些机型基本上没有卖出去,但是如果没有陈列,旁边的款式就卖不出去,这个现象在手机店中比较多,也是目前终端很容易忽略的问题。经营人员常见的做法是,当发现某款手机卖不出去,今年就少订或者不订,然而却没有考虑到这款手机给其他款手机起到的销售促进作用――没有这款“绿叶”的衬托,就没有“红花高毛利手机”的销量,也就没法显示出终端的可选择性。所以,我在第一本书《手机店铺运营管理实务》就有提到这一点。红花也有绿叶相配。

4、根据销售计划追踪订货的成效

很多零售店仅关注订货这个环节,事实上,我们还要关注定货之后的成效,也就是在销售过程中,我们订的货是不是“适销”。这一点非常重要。比如:我们当年有款CECTQ300手机,上个月的销量是50台,按照我们前面的库存分析,这个月的备货量至少要在75台以上,当然这75台并非一次性进货,而是分解到每一期定货的比例中去。第一批定货时是10台,在销售到当月中旬时,发现这款手机才销售了6台,这样一来,我立刻就调整了对这款手机当月要进货75台以上的计划。所以,每一次订货之后,一定要根据销售计划追踪订货的成效。这样时间久了,也就能掌握更多的订货规律。

5、店铺促销、陈列对周转的影响

店铺的促销是为了促进店铺的销售,也就是为了加速手机店的库存周转。这一点是很好理解的。而陈列过多或过少也就对库存有着一定的影响。虽然如今是眼球经济,陈列非常的重要,但是陈列过多也就增加了手机损耗的风险,从而也可能使滞销机增加,也就会影响库存周转。所以,我认为一家手机店的真机陈列易少不易多。

如何做好手机店库存管理

做零售关键是做库存!我想这句话,正在看此课程的您一定认同我的观点。一年到头,如果仅是赚了一堆库存,而没有赚到更多的钱,我想这是非常可悲的一件事。您说对吗?

手机店常常发现一个普遍存在的订货矛盾:货订多了,库存怎么办?

零售就是在做库存。如果没有库存或者库存很少,这说明一个问题:你的商品不够卖,你的潜力也没发挥。库存是必然存在的,但有一个关键问题,即如何合理地把握库存的度。毕竟,合理的库存量不是恶性库存,而是做好终端的一个前提。

以一个100平方米、2门面的店铺为例,其所花费的店面租金、水电费用、人员工资是固定不变的,这样算来,手机卖得越多,这个店越合算,利润才越高。而卖得多,必须建立在商品充足的基础上。

举个例子,顾客想找某品牌手机,却没有合适的款式或价位,很遗憾,为什么会出现这样的情况?说到底就是库存不足,为了缩小库存,一个品牌的产品线没有全线订购,仅是部分订购。失去一个顾客,带来的损失可以用这个公式来预测:1:25:8:1。据此来看,1个顾客在一家店消费了,有可能会对25个人传播这个品牌,而这25个人中可能有8个准顾客会来看一看,这8个准顾客又有可能成交一笔,这就诞生了1个新顾客,把中间的环节去掉后,我们会看到,1个顾客至少会带来1个新顾客的消费。所以说,因缺货而损失顾客,是很可怕的。

同时,终端卖场还有一个磁场作用,很多人进入一个店铺,会带动更多人进入,而很少人问津的店铺则是更少人愿意去。因此,商品充足一定是保证销售的前提。如果手机库存过,品牌少,款式也少,营业员销售技巧再高也是巧妇难为无米之炊。从这层意义上来讲,综合卖场一定要品牌多,款式也多。而手机专卖店一定要有这个个品牌全品项的手机款式。

除此之外,手机店在做好库存管理时,还要把握好一些基本原则,如选进选出原则,帐实相符原则,还有就是ABC重点管理原则。

下面,我们重点讲解一下ABC重点管理原则。ABC分类法又称巴雷特分析法。此法的要点是把店铺的库存手机
按其金额大小划分为A、B、C三类,然后根据重要性分别对待。 

A类商品是指品种少、实物量少而价值高的品牌,其成本金额约占70%,而实物量不超过20%。(少量的高端机)

C类商品是指品种多、实物量多而价值低的商品,其成本金额约占10%,而实物量不低于50%。(多数的中端机)

B类商品介于A类、C类商品之间。其成本金额约占20%,而实物量不超过30%。(少量的低端机)

当店铺商品较多、单价高低悬殊、存量多寡不一时,使用ABC分类法可以分清主次、抓住重点、区别对待,使存货控制更方便有效。通常情况下仅对A类商品进行最优批量控制。

具体操作:例如某手机店,有10个手机品牌,我们分别按照其月度销售额进行排序。然后我们根据各款手机的销售额占总营业额的比例,就可分出约20%的A类商品,约50%的C类商品及约30%的B类商品。

重点品种选出来进行重点管理,值得注意的是,以上我们所讲到的ABC分类的标准是基于统计数字的,所谓20%或80%等并不是一个绝对值。而店铺在进行实施时,如何确定这个划分界线,就需要结合自身的情况,依据适当原则选择自己的标准,所以一定要注意我们前面提出的实施前提。

进行完分类后,下面就要结合已有的库存管理方法和各种库存控制系统模型,来对不同品目采取不同的处理方法。

①对于品种数量少而占用资金数额多的A类存货要加以重点控制。其主要措施是:精确计算每次的订货数量和再订货点;严格按照预定的数量、时间、地点组织订货;认真进行市场预测和经济分析,尽可能使每次订货量符合实际需要,力争避免多储或少储。

②对于B类存货的控制不必象A类那样严格,但也不宜过于放松。一般是按大类来确定订购数量和储备金额;根据不同情况,灵活选用存货控制方法。

③C类存货品种数量多而资金占用量大,故对其的控制可粗略一点。通常的做法是,采用定量订货控制法,集中采购,并适当增大储备定额、保险储备量和每一次的订货批量,相应减少订货次数。

商品安全保障及减少损耗

在我们库存管理的实践中,为了确保商品的安全及减少损耗,采用5S管理的手段,对提高店铺库存管理水平,减少损耗有着重要的意义。所谓店铺的5S管理是指,整理、整顿、清扫、清洁、素养这五个方面。(展开5S管理。)

低库存控制体系

所谓低库存控制体系,主要是对手机由进货入库之日起,到手机卖出去,以时间为主线,对滞销机、保本机、保利机三种阶段的手机进行严格的管控。

我们此处分析手机库存,为了便于讲述,是在假设一家手机仅经营手机一项业务,在此特别声明。首先我们来研究一家手机店在进了一款手机,手机做为时价产品,由进货之日起,是只跌不升的,所以,作为每一款手机,在参与店铺人力、物力费用综合核算时,有两个重要时间段,一个是保体期,一个是保利期。

商品保本期是指商品从购进到销售,不出现经营性亏损的最长存放时间,它所保的“本”,既包括进行分析时已经发生和支付了的商品购进成本、购进费用,又包括进行分析时尚未发生,但必将发生而又必须支付的费用、销售费用等。

商品保本期的分析

  商品保本期可以从商品保本储存期和商品保本储存额两方面进行分析。

  最长储存期是商品盈亏的分界点,在最长储存期内能取得一定的利润,如果超过最长储存期就会发生亏损。

  进行商品保本储存的预测,必须了解影响商品盈亏的有关因素,以及因素之间有何种关系。商品售价大于进价的差额称为毛利,毛利减去成本,如果与发生费用相等,即不盈不亏,正好保本,即为保本点,商品储存达到保本点的期限,即商品保存期。毛利和成本不随商品储存期的长短而变动,商品购进后至销售前发生的费用,如保管费、损耗费、价格变动损失等,则随商品储存期长短而变动,商品储存期越长,跌价越多,发生费用越多。超过商品保本储存时间越长,发生的亏损越多。

  根据以上分析,商品保本储存天数的计算公式为:商品保本储存天数=(商品毛利额-商品固定费用-商品销售税金)/商品日增长费用

  根据商品保本储存天数和销售额可测算商品保本储存额,其计算公式:商品保本储存额=平均月销售额×商品保本储存天数。

商品保本期的应用举例

设某种商品毛利额为8000元,固定费用为2000元,日增长费用60元,则该种商品保本期可做如下计算:商品保本储存天数=(8000-2000)/60=100(天)

由此可以看出,该种商品保本储存期为100天。也就是说,如果储存100天刚好保本,即不盈不亏;如果超过100天,多存储一天就要亏损60元。如果能保证在100天之内将商品销售出去,就能取得一定利润。

滞销机的概念,我们在很多课程中多次提到,这里不再重复。下面,我们重点来分析一下,对于滞销机的处理。首先是在我们进货环节,应尽量向上游经销商争取价保、退货、铺货等相关利益,为自己产品不好时,留好退路。在退路没有的情况下,我们首先相到的是“转销”,也就是转到其它店去销售,换一个消费环境可能很快就销售出去了。

对于个体店,转销不成,就要考虑低价甩卖销售,降价幅度一定要大,我们前面有提到过,一旦过了保本期的手机,要不讲成本的甩卖。同时可以配合拍卖活动销售、促销,以及捆绑热销机销售。同时可以制定一些对店员临时单台奖励政策,刺激店员主推滞销机型。

当然我们在保本期内的手机,也要采取各种促销手段,快速销售的手机段,以及激励店员销售的策略。每款手机由进货入库之日起,就要以“只争朝夕”的心态去销售。我曾有一款手机,共进了20台。一开始的进价为450元,一开始就销售600元,每台仅赚150元,前15台特别好卖,10天就抢购完了,销售人员对这款手机特别有信心,后来我们加价到860一台。5天后,后面5台卖了4300元,算下来这款手机的综合毛利还是有47%。共用了半个月的时间。而竞争对手,一开始就卖850一台,结果同样的时间内,仅卖了10台。离收回成本还差500元。而我的钱可以去再进货,再赚钱,他的后面10台手机吉凶未卜,能赚多少钱也是个未知数。这就是以“只争朝夕”的心态去销售。

所以,我们在手机还在保利期内,越早销售出去越是对我们有利,而往往很多手机店经营者,总是算某款手机一定要在什么价位销售出去才赚钱。这样算来算去,商品变不为现金,都只能是空想。


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